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二线品牌崛起的核武器

2014-07-10  返回

[导读] 市场挑战者和领导者在行业里通常同属于第一类企业,但不是第一,而是第二或第三位的企业。   三十年河东,三十年河西。彼 ...

    市场挑战者和领导者在行业里通常同属于第一类企业,但不是第一,而是第二或第三位的企业。

  三十年河东,三十年河西。彼时只能充当追随者的企业,随着信息的丰富、视野的扩大、技术的熟练及市场进一步成熟,其角色也开始转变。挑战者能够颠覆的,通常有两个条件:第一,挑战者抓住了行业变局的机会,或者技术进步,或者消费改变等;第二,领先者犯了错误,或者没有意识到变化,或者没有决心变革,眼睁睁看着挑战者成长壮大,分庭抗礼,进而实现超越。比如苹果颠覆诺基亚(智能手机)、佳能颠覆柯达(数码相机)等。

  1.当老大的跟随者(快速发展期)

  市场挑战者在企业发展初期常常是追随领导者成长起来的,逐渐地形成两雄并立,由追随者成为挑战者。逐渐壮大的市场挑战者要想撼动老大的位置,决不能跟在老大后面亦步亦趋。或者走与领导者对立的路子,或者另辟蹊径,利用品类差异策略,另立山头。

  比如,几年前,海尔主打“服务牌”,作为家电行业的老大,这个理念很快深入人心,在消费者心里,海尔的服务是最好的。面对海尔的强势,许多家电企业一筹莫展,格力反其道而行之:提出了“没有售后服务的服务才是最好的服务”的理念。为了践行这种超高标准的服务理念,格力坚持不渝地推行精品战略,付出了不小的“代价”。正是这种特立独行的科技创新与营销法则成就了格力电器,到2010年,格力电器成为中国空调行业唯一的世界名牌产品、家电业唯一商标战略示范企业、15年空调产销量位居行业第一的家电企业。

  2.借势超越策略

  借势指的是先有了一个有利的位置或态势,凭借这种优越态势去发挥自己所长,以增加和强化自己的优势地位,并且超越对手的策略。

  下面,我们来看一下四季沐歌的竞争策略。

  四季沐歌是目前国内最强大的太阳能热水器品牌之一,但是在市场初期,皇明是太阳能行业的领军品牌。另外,全国有将近4000家太阳能企业混战市场,价格战是各品牌主要的竞争手段。进入市场初期的四季沐歌,如果和众多的小品牌拼价格,面临的是更低的利润和对品牌形象的极大伤害。

  皇明不断推出新产品引导着消费观念,让后来者无法超越。但四季沐歌很快找到了机会。皇明推出了1.8米长的集热管产品“冬冠180”,而当时行业里大部分使用的管子是1.5米,皇明提出新的集热概念:管子长集热更好!颠覆了原来的集热管观念,让所有竞争者措不及手。四季沐歌以皇明的新概念引导,了解到大部分消费者接受了管子长集热好的观念,顺势推出更长的集热管产品“冰火2000”,在价格、渠道和促销上紧密配合,把高端市场撕开了一个口子。价格上,冰火2000比皇明的冬冠180更高,实现了其产品更高的技术价值;在渠道策略上,四季沐歌的专卖店紧贴皇明,目的就是给消费者提供选择和比较的方便;在促销方式上,考虑到品牌影响力不足,采取在高价格的基础上给顾客提供赠品,满足了顾客的心里期望。事实证明这个策略是正确的,四季沐歌冰火2000系列产品当年销售收入突破了2000万元,并提升了品牌在顾客心里的形象。

  四季沐歌的跟随引起了皇明的注意,四季沐歌推出“冰火2000”后不久,皇明推出了“冬冠210”,管子长2.1米,再次超越了四季沐歌。四季沐歌不甘示弱,再次出招,推出“新冰火230”,管子长2.3米,成为行业里最长的集热管。一时间,两家集热管长度大战吸引了消费者的眼球,四季沐歌短期内实现了品牌知名度的快速传播。

  在此基础上,四季沐歌做出了一个引领行业消费观念的大胆举动,提出了“活水洗浴”的概念,告诉消费者“活水”代表了未来的洗浴方向,此举为四季沐歌品牌加分不少,其品牌形象迅速提升,一跃进入了行业前三甲。仅三年时间,其销售收入由三千多万突破三个亿,成为行业一匹名副其实的黑马。

  3.等势对抗策略

  在饮料行业,可口可乐和百事可乐一个是市场领导者,一个是市场挑战者。百事可乐作为后起者,有两种战略可供选择:向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额——挑战者战略;或者是参与竞争,但市场份额不会发生重大改变——追随者战略。但百事可乐深刻地意识到,后一种选择连公司的生存都不能保障。于是,百事可乐向可口可乐发出强有力的挑战。

  百事可乐除了在产品品质和价格方面与可口可乐公开竞争,获得了一定市场优势,另一个成功策略就是抓住了“新一代”。从1961年开始,其广告强调“现在,百事可乐献给自认为年轻的朋友”,1964年喊出“奋起吧!你是百事的一代”,使这个观念更明确风行,大大影响了年轻人的传统意识。百事可乐广告的成功,在于充分掌握了年轻人的喜好。

  百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战,还在世界各国市场上向可口可乐挑战。1975年,百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件,取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力,成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。在与可口可乐角逐国际市场时,百事可乐很善于依靠政界,抓住特殊机会,利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的2.5∶1,缩小到1985年的1.15∶1,可口可乐的领导地位首次出现危机。在1985年底,百事可乐的销售额一度超过了可口可乐,到1986年可口可乐才夺回宝座。

  4.渐进对抗策略

  中式快餐PK洋快餐:从山寨模仿到分庭抗礼

  本土企业向洋巨头发起的逆袭在快餐业似乎来得更早些。尽管当下国内快餐市场仍是麦当劳、肯德基等洋巨头的天下,但不难发现,近年来中式快餐早已从原来山寨式模仿的“土学生”,摇身变成了挑战者,而且队伍也越来越壮大。

  随着麦当劳、肯德基在20世纪八九十年代陆续进入中国市场,其在俘虏了国人的胃口时,也引发了众多追随者。各种类似的“肯特基”、“肯德香”、“麦当当”等有山寨之嫌的小店也如雨后春笋般遍地开花。不过,也有不甘心山寨式模仿的本土企业开始潜心学习。1997年,在广东起家的“真功夫”成功自主研发电脑程控蒸汽柜,率先攻克中餐标准化难题。随后,各地都涌现出越来越多的中式快餐连锁品牌。

  据不完全统计,目前真功夫门店已有超过450家;西南地区快餐业一哥“乡村基”现已拥有直营连锁餐厅200余家,并于2010年成为首家在美国上市的中国快餐连锁企业;常州的大娘水饺,如今在全国上百个城市也开设了连锁店300余家。

  5.传播并联策略

  所谓并联策略,就是企业依据品牌并列原则,通过各种方式与同行业中的知名品牌建立一种内在联系,把自己与行业领导者紧紧捆绑在一起,以产品最具优势的属性、特点与行业领导品牌进行有效并联,直接以高姿态展示自己的个性并建立竞争壁垒,从而使企业迅速成长为该领域的领导者。

  我们在做景芝酒营销策划的时候,面对的首要问题是如何把景芝酒的独特定位迅速放大。在人们心里,茅台是酱香型白酒的代表,五粮液是浓香型白酒的代表,汾酒是清香型白酒的代表,景芝酒影响力虽然不及上述三个品牌,但是,从香型代表的角度上,景芝完全有理由和它们并列起来。

  在景芝酒的策划中,我们运用的策略,就是把茅台、五粮液、汾酒和景芝并列在一起,除了策划相应的公关活动,我们还特意做了几千个白酒香型展示酒柜,把四大香型的白酒放在一个酒柜里,把酒柜摆放在上千家高档酒店里,短时间内迅速提升了景芝酒的品牌影响力。

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