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O2O模式下的渠道冲突

2014-01-22  返回

[导读]   O2O模式下的渠道冲突   随着电子商务的发展,O2O模式已然不可遏制,但它对企业营销渠道管理的威胁也逐渐显现。尽管越来 ...

  O2O模式下的渠道冲突

  随着电子商务的发展,O2O模式已然不可遏制,但它对企业营销渠道管理的威胁也逐渐显现。尽管越来越多的企业在试水O2O模式,但相应的治理机制却仍处于摸索阶段,不少企业因为难以兼顾线上线下渠道成员的决策目标、利益及感知差异而出现了严重的线上线下渠道融合冲突。比如红星美凯龙、居然之家等19家连锁或区域大卖场在2013年“双11”联合签署文件抵制天猫家居O2O活动。导致冲突的根本原因在于O2O这种试图将线上打造成为交易平台、线下转型为体验平台的做法触动了传统渠道的利益。无独有偶,类似的现象在医药、家电、汽车等行业也相继发生了。

  究竟祸起何端

  本质上,渠道冲突是渠道成员之间利益博弈的一种过激表现。正如家居卖场抵制天猫家居O2O时所提到的:“不能变相让卖场成为电商的线下体验场所,不能让经销商成为电商的线下搬运工。”除此以外,通过对O2O模式下渠道冲突表现的分析,可以发现这一渠道冲突不仅仅只是利益的冲突,其成因大致有以下四方面:

  第一,目标不一致性。

  当前,在进行O2O模式尝试时,不少企业是为了抓住电子商务未来发展的趋势,以期获得先入优势。因此,建立知名度、培育消费者的网购习惯成为了线上渠道发展的优先目标,而对销量、赢利等的考虑则较少。然而,线下渠道不同,它在较长的一段时间内仍会是企业的利润中心,其主要职能始终还是销售。当企业为了扶植线上渠道而要求线下渠道提供信息咨询、顾客发展、产品或服务交付等各方面的支持时,或多或少地会要求线下渠道妥协,甚至牺牲其主要目标。

  第二,主要决策领域分歧。

  一般而言,当线上线下渠道同时需要某种内部或外部资源来实现其目标时,分歧就会产生,并且所需资源越相似,或资源越稀缺,分歧就越大。这主要体现在人力资源、产品资源、顾客资源等三方面。首先,人力资源上,线下渠道的销售人员配置是有限的。当销售高峰期时,他们只能优先完成自己的销售任务,而无法同时兼顾线上渠道的订单。其次,产品供给具有稀缺性。线上渠道由于没有展示空间或库存的限制,其销售的商品种类繁多,但线下渠道则不然。另外与各渠道主体客户群的特征相关,线上线下渠道销售的主力产品存在差异。以网络购药为例,中老年人群首选实体店,青年人首选网店,两者买的药品差别很大,实体店在备货时难以兼顾。再次,顾客资源是实体店经营的根基,网店没有空间的限制,两者的顾客资源几近重叠,一个地区的顾客资源是有限的,当他们变成更便捷、实惠的网店的顾客后,实体店也就面临消亡了。

  第三,感知差异。

  这是渠道冲突的重要来源,它表明双方在应对同一问题上有着不同的认识和行为基础。由于线上线下渠道成员对于彼此所扮演的角色有着不同的期望和认知,从己方的期望出发,他们对对方的行为及周围环境信息有着不同的解读。例如,当实体店不能及时配送网店的订单时,可能是由于人手有限或存货不足,但线上渠道商可能并不这么认为,而会主观认为是实体店员工刻意拖延。再如,网店有时也能为实体店的顾客提供信息咨询服务,或为实体店吸引客流,但实体店员工常常忽略这一点,而更多地认为自己义务提供产品交付及售后维护等服务是替他人作了嫁衣裳。这常常是缺乏频繁、及时、有效沟通的结果,包括领导层和业务层的沟通。

  第四,结构性因素。

  这主要是指企业的渠道管理组织结构、绩效考核体系、利益分配制度等营销组织结构层面的因素。首先,线上线下渠道时常隶属于不同的领导,虽高层间有沟通协调制度,但具体到业务层面仍存在许多责权不明晰的地方。例如当网店的顾客需要货品退换时,实体店该如何处理,才能既使顾客满意又与实体店的进销存管理体系相兼容呢?其次,由于线上线下渠道在当前阶段的职能不同,不少企业对线上渠道的销量考核较宽松,但对线下渠道的销量考核则并没有放松,使得实体店更多的是以竞争的眼光,而不是合作的眼光看待网店。许多企业尚未找到合适的利益分配的方式,这使得实体店没有充分的动机去提高自己的服务效率和质量,甚至缺乏提供服务的意愿。

  破解之道

  由于O2O模式既为企业带来了利益,又给企业渠道管理造成了潜在的威胁,因此有必要制定相应的治理策略以趋利避害。调和、解决O2O过程中线上线下渠道矛盾的关键是找到新的利益分配模式。显然,无论是采取线上向线下支付服务费用的方式,抑还是行政命令的方式,都容易使线上和线下各自独立运行,其结果可能是更严重的冲突。因此,将两者组成利益共同体,允许线下实体店与线上网店共享利润分成的方式是相对更可行的。当利润共享后,实体店消极配送、消极宣传、抢夺客户资源等问题都将迎刃而解。此外,针对前文分析的四点成因,相对应地,企业可以采取以下治理策略:

  第一,建立共享目标。

  根据各渠道的目标不一致性,企业应在公司上下建立更高一级的共享目标,使各渠道成员形成全局营销和顾客导向的意识,明晰O2O合作模式对企业及各渠道发展的重要作用。让员工知道,不管哪个渠道,给顾客以便捷良好的服务才最重要。

  第二,针对主要决策领域分歧,

  首先,开发资源,为相应的实体店配备送货人员,使其有更充分的人力资源进行配送。此外,多点多仓联合配送也是目前较为普遍的做法。其次,优化资源配置,针对产品供给的稀缺性,企业应统计出线上线下渠道销售重叠的产品作为主力商品,合理地优化产品库存。最后,强制性策略,针对顾客资源的交叉,除了共享机制以外,企业还应通过合同等形式统一定价、区隔商品类别、统一营销活动,以此避免抢夺客户资源、价格歧视、促销战等现象。

  第三,建立统一管理部门,促进各渠道领导层和业务层的沟通与协调。

  企业应在各渠道间搭建沟通交流的平台,建立相应的协调机制,促进各渠道业务人员的沟通交流,以强化他们的合作意识,避免由于感知差异所带来的消极影响。

  第四,优化渠道考核体系。

  不仅仅考核实体店日常销售,还考核其为线上渠道提供的服务效率和质量。此外,不仅考核,还应建立相应的激励机制。由于企业线上渠道当前的首要目标一般是提高知名度、培育顾客群和培育顾客网购习惯,若实体店在宣传网上渠道方面有不错的成果,企业可给予相应的奖励。

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